บทความ ด้านการบริหารงานและพัฒนาองค์กร จาก www.bctd.co.th
   

 

 

  แนวทางการทำ competency Development อย่างมีประสิทธิภาพ

สำหรับในบทความนี้เราจะมาพูดถึงการบริหารจัดการ competency ในองค์กร
จากประสบการณ์งานที่ปรึกษาที่ผ่านมาพบว่ามีอยู่หลายองค์กรเลยที่ทำระบบ competency ที่ยุ่งยากซับซ้อนเกินไปทำให้เสียเวลา, งบประมาณ และกำลังพลในการดำเนินการ ซึ่งสุดท้ายแหลังจากดำเนินการทั้งหมดเสร็จแล้วก็ไม่สามารถช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายได้ดีเท่าที่ควร
ดังนั้นในวันนี้เราจะมาพูดถึงการบริหารจัดการพัฒนาบุคลากรอย่างไรให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด ซึ่งมีกระบวนการดังนี้

1. การออกแบบกระบวนการบริหารจัดการ Competency ที่เหมาะสม
2. การกำหนดเป้าหมายและผู้รับผิดชอบในการพัฒนา Competency ที่ชัดเจน ตรงประเด็น
3. การใช้วิธีการประเมิน Competency ของบุคลากร ที่มีประสิทธิภาพประสิทธิผล
4. ใช้วิธีการพัฒนา Competency ที่ถูกที่ใช่ ได้ผล เหมาะสมและคุ้มค่าในการดำเนินการ
5. การนำ Competency ที่พัฒนาไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
6. การประเมินผลการปฏิบัติงาน และผลการพัฒนาอย่างถูกต้องตรงประเด็น
---------------------------------------------

1. การออกแบบกระบวนการบริหารจัดการ competency ที่เหมาะสม
ขั้นตอนการดำเนินการนั้นทุกอย่างเริ่มต้นจากโจทย์เป้าหมาย สิ่งแรกการต้องทราบก่อนว่าการที่เราจะพัฒนานั้นเราจะพัฒนาเพื่อตอบโจทย์อะไร ดังนั้นต้องเริ่มจากการกำหนดเป้าหมายว่าเราต้องการผลลัพธ์อะไรและผลลัพธ์นั้นเราต้อง Action เรื่องใดบ้าง และในแต่ละ Action เราจึงจะมาวิเคราะห์ว่าเราต้องใช้ทรัพยากรอะไรในด้านของบุคลากรต้องใช้บุคลากรที่มีศักยภาพเรื่องใดและจำนวนเท่าใด ซึงกระบวนการพัฒนามีขั้นตอนหลักๆดังนี้
1) โจทย์ขององค์กรตามสถานการณ์
2) เป้าหมายในการพัฒนาเชิงกลยุทธ์
3) Action กิจกรรมที่ต้องดำเนินการ หรือ Job ของพนักงานที่ต้องสามารถทำได้
4) ทรัพยากรและบุคลากรที่ต้องใช้ในแต่ละกิจกรรม
5) กำหนด competency ของบุคลากรที่ต้องมีเพื่อสามารถทำงานให้บรรลุเป้าหมาย
6) ดำเนินการประเมิน competency ปัจจุบันเพื่อหา Gap เทียบกับเป้าหมาย
7) ทำการออกแบบ วางแผนพัฒนา และดำเนินการพัฒนาบุคลากรตามแผน
8) ประเมินผลความสำเร็จของการพัฒนาเพื่อนำไปปรับปรุง

2. การกำหนดเป้าหมายและผู้รับผิดชอบในการพัฒนา competency ที่ชัดเจน ตรงประเด็น
หัวใจสำคัญของความสำเร็จนั้นต้องเริ่มที่การกำหนดเป้าหมายที่ถูกที่ใช่ ซึ่งเป้าหมายไม่ใช่เพียงเป้าหมายในปัจจุบันเท่านั้น ต้องมองเห็นโจทย์อนาคตที่องค์กรจะต้องประสบว่าสถานการณ์ในปัจจุบัน และอนาคตอันใกล้นี้องค์กรต้องตอบโจทย์หรือแก้ปัญหาเรื่องใด ซึ่งจะนำมาสู่โจทย์ของการพัฒนาที่ถูกที่ใช่ในลำดับต่อไป
ที่ผ่านมาในหลายๆองค์กร เวลากำหนดหัวข้อในการพัฒนาบุคลากรมักจะเริ่มต้นจากหน้าที่ที่รับผิดชอบเดิม ซึ่งในความเป็นจริงเมื่อสถานการณ์ทางธุรกิจเปลี่ยนแปลงไป หน้าที่ที่รับผิดชอบของแต่ละหน่วยงานก็อาจจะต้องแปรให้ทันตามสถานการณ์ ดังนั้นการกำหนดจุดเริ่มต้นของการพัฒนา ไม่ได้เริ่มต้นที่หน้าที่ความรับผิดชอบ แต่เริ่มต้นด้วยการกำหนดโจทย์เป้าหมายเชิงกลยุท์ที่เหมาะสม ตามแผนกลยุทธ์ขององค์กร
อีกประการที่สำคัญหลายๆองค์กรมักคิดว่าผู้รับผิดชอบในการพัฒนาบุคลากร คือฝ่ายทรัพยากรมนุษย์เพียงฝ่ายเดียว ซึ่งแท้จริงแล้ว ฝ่าย HR ฝ่ายเดียวไม่สามารถพัฒนาบุคลากรขององค์กรให้ประสบความสำเร็จได้ ดังนั้นหากต้องการพัฒนาบุคลากรให้ประสบผลสำเร็จ เจ้าภาพในการพัฒนา ต้องประกอบด้วย 3 ส่วนด้วยกัน ส่วนแรก คือตัวของบุคลากรเอง ส่วนที่ 2 คือผู้บังคับบัญชา และส่วนที่ 3 คือฝ่าย hr ซึ่งทุกฝ่ายต้องมีการบริหารจัดการในการพัฒนาร่วมกัน และหัวใจสำคัญที่สุด คือตัวบุคลากรเองต้องมีความรับผิดชอบในการพัฒนาตัวเองให้สามารถทำงานได้ตามเป้าหมาย

3.การใช้วิธีการประเมิน competency ของบุคลากร ที่มีประสิทธิภาพประสิทธิผล
ปัญหาที่มักพบในหลายๆองค์กรในการทำเรื่องการพัฒนาบุคลากรคือ ใช้เครื่องมือวิธีการในการประเมิน competency ที่ยุ่งยากซับซ้อนเกินไป เกินความจำเป็น ทำให้องค์กรต้องเสียเวลาเสียงบประมาณและสูญเสียกำลังพลไปกับการประเมินต่างๆเหล่านั้น โดยได้ประโยชน์ไม่มากเท่าที่ควร หรือได้ไม่คุ้มเสีย
คำถามสำคัญคือ พัฒนาแล้วจะประเมินตรงไหนที่จะสะท้อนได้ว่าการพัฒนานั้นได้ผลอย่างแท้จริง หลายๆองค์กรไปประเมิน competency ที่ต้นทางหรือที่ความสามารถในระดับความรู้หรือทักษะที่ต้นทาง ซึ่งเป็นเรื่องที่ยุ่งยากซับซ้อน และตอบไม่ได้ว่าความสามารถเหล่านั้นถ้ามีแล้วจะช่วยให้ผลงานได้ดีขึ้นจริงหรือไม่ หรือหากช่วยก็ตอบไม่ได้ชัดเจนว่าจะช่วยให้ผลงานดีขึ้นมากน้อยแค่ไหน ดังนั้นในการประเมิน competency ต้องประเมินให้ถูกจุด เหมาะสม สามารถตอบโจทย์ได้คุ้มค่าเวลาและการลงทุน ซึ่งการประเมินทั้งหมดของ competency ทำได้ 3 จุดดังนี้
1) ประเมินที่ความรู้ทักษะ และ คุณลักษณะ (Knowledge Skills and Artribute)
2) ประเมินที่ฟังก์ชันงานที่สามารถทำได้ (Main Job)
3) ประเมินที่ผลงานของบุคลากร
สิ่งที่พบโดยส่วนใหญ่ หลายองค์กร เสียเวลากับการประเมินจุดที่ 1 คือเน้นประเมินความรู้ทักษะเป็นสำคัญ ซึ่งเป็นเรื่องที่ยุ่งยากซับซ้อน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์กรที่ประเมินให้ถูกต้องตามทฤษฎี พยายามแบ่ง competency เป็นหลายระดับ และประเมินเพื่อหา Gap ของ competency นั้นๆ ซึ่งจะพบว่าในบุคลากร 1 คน จำเป็นต้องมีความรู้ทักษะมากมายหลายด้าน เพื่อที่จะสามารถทำงานได้บรรลุเป้าหมาย ดังนั้นหัวข้อความรู้ทักษะของบุคลากรแต่ละคน จึงมีจำนวนมาก ซึ่งถ้าเรานำทุกหัวข้อ มาแบ่งเป็นระดับ แล้วทำการประเมินเพื่อหา Gap จะพบว่า เราเสียเวลาในการประเมินอย่างมาก หนำซ้ำยังมีความยากในการประเมินให้ถูกต้อง ทำให้หลายๆองค์กร โดยเฉพาะองค์กรใหญ่ๆ มีจำนวนบุคลากรมากๆ ใช้เวลาเป็นปี เพื่อทำการประเมินให้ครบถ้วน และใช้เวลาอีกหลายปีในการพัฒนาเพื่อปิด Gap competency เหล่านั้น
ซึ่งพอบุคลากรผ่านการประเมิน competency นั้นแล้ว ก็ยังไม่ชัวร์ว่าจะสามารถทำงานได้จริงและสร้างผลงานได้ตามเป้าหมาย ซึ่งแท้จริงแล้วสิ่งที่องค์กรต้องการคือผลงานหรืออย่างน้อยก็ต้องการให้พนักงานทำงานเป็น ดังนั้นในการประเมินที่เหมาะสมที่สุดคุณจะประเมินในจุดที่ 2 และจุดที่ 3 เป็นสำคัญ

4. ใช้วิธีการพัฒนา Competency ที่ถูกที่ใช่ ได้ผล เหมาะสมและคุ้มค่าในการดำเนินการ
ตลอดหลายปีที่ผ่านมา วิธีการพัฒนาบุคลากรขององค์กรที่นิยมกันมากที่สุดคือการฝึกอบรม แต่การฝึกอบรมเพียงอย่างเดียว ผู้บริหารองค์กรมักพบว่าพนักงานเองไม่สามารถนำความรู้ที่ได้จากการอบรมไปปฏิบัติงานให้เกิดประโยชน์ได้มากนัก สรุปคือการฝึกอบรมเพียงอย่างเดียวไม่สามารถพัฒนาบุคลากรได้อย่างมีประสิทธิผลแท้จริง
ซึ่งหากเรามาวิเคราะห์ในเรื่องของ องค์ประกอบของ competency ซึ่งประกอบด้วยความรู้ทักษะและคุณลักษณะของบุคคล เราจะพบได้ว่าการฝึกอบรมในห้องเรียนสามารถเพิ่มได้เฉพาะความรู้เพียงบางส่วนเท่านั้น ซึ่งด้วยเวลาที่จำกัดในการฝึกอบรมแต่ละครั้ง พนักงานเองก็ไม่สามารถเก็บเกี่ยวความรู้ได้ทั้งหมดจากการฝึกอบรม ซึ่งแท้จริงแล้วการเพิ่มความรู้มีหลากหลายวิธี เช่นการเรียนรู้ด้วยตัวเองด้วยจากการอ่านหนังสือ, ศึกษาจากวีดีโอทางอินเทอร์เน็ต หรือแลกเปลี่ยนเรียนรู้จากผู้อื่น และที่สำคัญยังสามารถเรียนรู้ได้จากงานใหม่ๆที่ได้รับมอบหมายอีกด้วย ซึ่งการเรียนรู้จากการปฏิบัติงาน หรือ Learning by doing ถือเป็นการเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดด้วย
ส่วนในด้านทักษะนั้น บุคลากรจะเกิดทักษะได้ก็ต้องเกิดจากการลงมือปฏิบัติอย่างถูกต้องและต่อเนื่องซึ่งในการฝึกอบรมเชิงปฏิบัติการ ก็จะเป็นเพียงการได้ฝึกปฏิบัติเบื้องต้นเท่านั้นหลังจากนั้นบุคลากรต้องมีโอกาสได้นำความรู้นั้นๆไปปฏิบัติงานจริงอย่างต่อเนื่องถึงจะเกิดเป็นทักษะที่ชำนาญในการทำงานได้อย่างแท้จริง
แต่ปัญหาสำคัญในองค์กรที่เรามักพบในด้านการพัฒนาบุคลากร มักไม่ใช่เรื่องของความรู้หรือทักษะเพราะถึงพบก็สามารถพัฒนาได้ไม่ยากนัก แต่พบมากและพัฒนาได้ยาก เป็นปัญหาด้านคุณลักษณะ อย่างเช่น พนักงานขาดความมุ่งมั่นตั้งใจในการทำงาน มีทัศนคติลบต่อองค์กร ขาดการร่วมแรงร่วมใจ ขาดความสามัคคีในการทํางาน ซึ่งปัญหาดังกล่าวเป็นอุปสรรคสำคัญต่อการพาให้องค์กรบรรลุเป้าหมายทั้งสิ้น และถือเป็นปัญหาที่พัฒนาได้ยากที่สุด ซึ่งการพัฒนาในเรื่องดังกล่าวนั้น ไม่สามารถแก้ได้ด้วยการฝึกอบรม ปัจจัยสำคัญที่จะทำให้บุคลากรเปลี่ยนแปลงได้นั้น มี 2 องค์ประกอบใหญ่ๆ คือผู้บังคับบัญชา และค่านิยมวัฒนธรรมองค์กร
ผู้บังคับบัญชาถือเป็นผู้มีอิทธิพลอย่างสูงในการเปลี่ยนแปลงคุณลักษณะและพฤติกรรมของบุคลากร เพราะสิ่งที่ผู้บังคับบัญชาปฏิบัติ มีผลอย่างมากต่อตัวบุคลากรเอง ดังนั้น ผู้บังคับบัญชาต้องปฏิบัติตัวเป็นแบบอย่างที่ดี, เป็นหัวหน้าที่ดี, มีภาวะผู้นำ และมีทักษะสำคัญต่างๆในการทำงานในฐานะผู้บังคับบัญชาที่ดี เช่น การสื่อสาร การมอบหมายงาน การสอนงาน การสร้างแรงจูงใจ การให้คำปรึกษา และการ Coach ซึ่งหากผู้บังคับบัญชาสามารถใช้ทักษะต่างๆเหล่านี้ได้เป็นอย่างดี ก็จะส่งผลอย่างมากต่อความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงผู้ใต้บังคับบัญชา
อีกเครื่องมือที่สำคัญในการเปลี่ยนแปลงบุคลากรในด้านคุณลักษณะคือการที่องค์กรมีค่านิยมและวัฒนธรรมที่ดี แข็งแรง ถูกนำมาใช้อย่างจริงจังในองค์กร ซึ่งการที่องค์กรมีวัฒนธรรมการทำงานที่ดีต่อกัน จะทำให้เกิดบรรยากาศที่ดีในการทำงาน เกิดความรักความสามัคคี ทำให้บุคลากรทำงานอย่างมีความสุข ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้บุคลากรสามารถสร้างผลงานได้ประสิทธิผลสูงสุด ดังนั้นองค์กรควรต้องจริงจังในการขับเคลื่อนค่านิยมและวัฒนธรรมขององค์กรให้ประสบความสำเร็จ หรืออาจบอกได้ว่ามันคือหัวใจของความสำเร็จขององค์กรเลยทีเดียวก็ว่าได้

5. การนำ Competency ที่พัฒนาไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
หลายองค์กรมีคำถามว่า เราจะทำอย่างไรให้พนักงานนำความรู้ที่ได้เรียนรู้ไป มาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานได้อย่างแท้จริง ซึ่งคำตอบของคำถามนี้ต้องเริ่มจากการออกแบบการพัฒนาที่ถูกต้อง ตรงกับการนำไปใช้งานเป็นสำคัญ เพราะหลายๆองค์กร เวลาออกแบบและวางแผนในการฝึกอบรมในแต่ละปี ไม่ได้เลือกจากโจทย์ที่จำเป็นขององค์กรอย่างถูกต้อง ดังนั้นเมื่อพัฒนาไปแล้วก็ไม่สามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้แท้จริง ดังนั้นสิ่งสำคัญคือ องค์กรต้องออกแบบการพัฒนาจากจุดที่จำเป็นต้องใช้จริงๆในเบื้องต้นก่อน จึงจะเกิดประโยชน์กับองค์กร
อีกประการคือรูปแบบวิธีการในการพัฒนานั้นอาจจะไม่ตอบโจทย์สิ่งที่องค์กรต้องการใช้งานอย่างแท้จริง ซึ่งอาจเกิดจากเลือกหลักสูตรการพัฒนา การเลือกวิทยากร การเลือกเครื่องมือที่นำมาฝึกปฏิบัติไม่เหมาะสม ไม่ตรงกับสิ่งที่จะนำไปใช้งานได้จริง ดังนั้นทางแก้คือ ผู้รับผิดชอบในการดำเนินการพัฒนาต้องมีความรู้ความเข้าใจในหลักสูตร, วิธีการฝึกอบรม, วิธีการพัฒนาต่างๆอย่างถ่องแท้ จึงจะสามารถวิเคราะห์ออกแบบคัดเลือกหลักสูตรและวิทยากรได้ตรงกับความต้องการได้แท้จริง
และอีกประเด็นสำคัญที่จะช่วยให้บุคลากรสามารถนำความรู้ทักษะในการฝึกอบรมไปปฏิบัติงานได้อย่างแท้จริง คือ การกำหนดรูปแบบวิธีการในการนำความรู้ทักษะไปใช้งานในการทำงาน ซึ่งการจะทำเช่นนั้นได้การพัฒนาในแต่ละครั้ง ผู้บริหารผู้บังคับบัญชาเองก็ควรต้องทราบว่า เรามีโจทย์อะไรจะต้องดำเนินการอะไร, ต้องพัฒนาอะไร และทีมงานได้รับการพัฒนามาอย่างไร เพื่อที่จะสามารถเชื่อมโยงนำความรู้ทักษะที่ได้เรียนรู้มา ไปใช้ในการทำงานได้อย่างแท้จริง ยกตัวอย่างเช่น ทำรูปแบบ แบบฟอร์ม การติดตามประเมินผลการทำงานที่ตรงกับสิ่งที่ได้เรียนรู้ หรือให้บุคลากรสรุปและนำเสนอแนวทาง และแผนงานการนำความรู้ต่างๆเหล่านั้นมาใช้ในการทำงานก่อนที่จะดำเนินการปฏิบัติงานจริง เพื่อให้มั่นใจว่าที่เรียนรู้ไปได้ใช้ประโยชน์อย่างแน่นอน

6. การประเมินผลการปฏิบัติงาน และผลการพัฒนาอย่างถูกต้องตรงประเด็น
จากทั้งหมดที่กล่าวมาหากเราจะสรุปได้ว่า การพัฒนานั้นได้ผลหรือไม่ ก็ต้องไปดูที่ บุคลากรทำเป็นและผลงานที่เกิดขึ้น ถ้าการพัฒนานั้นๆถูกต้องจริงๆก็ต้องส่งผลให้ผลงานดีขึ้นได้ในทางปฏิบัติอย่างแท้จริง ดังนั้นการประเมินผลในการพัฒนาเรา ควรประเมินได้จาก 2 ส่วน ส่วนแรก ประเมินว่าเขาทำงานเรื่องนั้นเป็นหรือไม่ ซึ่งดูได้จากรายงาน Report หรือรูปแบบการทำงานที่เขาทำ หรือการนำเสนอแผนงานและผลงาน ส่วนที่ 2 ประเมินจากผลงานที่วัดได้ ที่เป็นผลลัพธ์ของการพัฒนา ในเมื่อเขาได้รับการพัฒนาแล้วเขาควรต้องสามารถพัฒนาผลงานให้ดีขึ้นได้ด้วยจึงจะถือว่าประสบความสำเร็จในการพัฒนา

--------------------------
จากทั้งหมดที่กล่าวมานั้นคือแนวทางการบริหารจัดการและพัฒนา competency ของบุคลากรในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งองค์กรสามารถนำไปทบทวนกระบวนการที่ผ่านมาว่าเราได้ทำอะไรถูกต้องหรือผิดพลาดหรือไม่ เพื่อที่จะเป็นแนวทางในการพัฒนาระบบการพัฒนาบุคลากรขององค์กรเราให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น ต่อไป

อ.ราเชนทร์ พันธุ์เวช

 
 
  Date:  7/2/2563 10:07:47