บทความ ด้านการบริหารงานและพัฒนาองค์กร จาก www.bctd.co.th
   

 

 

  7 เรื่องของบุคลากร ที่องค์กรต้องปรับตัว

ในโลกของการเปลี่ยนแปลง เศรษฐกิจและความต้องการของตลาดที่ผันผวนอย่างรวดเร็ว ในปัจจุบัน หลายองค์กรไม่ว่าขนาดเล็กหรือใหญ่ ต่างก็ต้องมีการปรับตัวอยูตลอดเวลา โดยเฉพาะองค์กรที่ก่อตั้งมาอย่างยาวนาน มีบุคลากรจำนวนมากและอายุงานพนักงานมากๆ อาจต้องใช้ความพยายามในการปรับตัวมากกว่าองค์กรใหม่ๆ เพราะจำนวนคนที่เยอะ ความสามารถที่ไม่ทันโลกปัจจุบัน และวิธีการทำงานแบบเดิมๆ รวมถึงวัฒนธรรมในองค์กรที่ฝังรากลึกมายาวนานยากจะเปลี่ยนแปลง
แต่มาวันนี้ หลายองค์กรอยู่ในสถานการณ์ที่ถูกบีบบังคับให้เปลี่ยนแปลงเพราะปัจจัยแวดล้อมที่เปลี่ยนไป โดยเฉพาะองค์กรที่ต้นทุนต่อรายได้สูงขึ้นกำไรลดลง ดังนั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่องค์กรจำเป็นต้องมีการบริหารจัดการต้นทุน ชนิดปรับใหญ่ ที่ไม่ใช่แค่ Cost Reduction เหมือนกระบวนการที่เคยทำๆกันมา ซึ่งผู้บริหารองค์กรแทบทุกองค์กรต่างทราบกันดี ว่าการลดต้นทุนแบบได้น้ำได้เนื้อ วิธีการหนึ่งคืออการลดจำนวนพนักงานนั่นเอง แต่โจทย์คือ จะลดพนักงานอย่างไร ให้ยังสามารถรักษาหรือเพิ่มผลงานได้ด้วย ซึ่งในที่นี้เราจะไม่พูดถึงเรื่องของการใช้เทคโนโลยีต่างๆเข้ามาแทนแรงงาน ซึ่งทุกองค์กรต่างก็ทราบกันอยู่แล้วเป็นอย่างดี
ในบทความนี้ผมจะขอแนะนำแนวทางในการปรับตัวด้านบุคลากรขององค์กรต่างๆ ที่สามารถนำไปปรับใช้ให้เกิดประโยชน์ในองค์กรได้ แต่ก่อนจะดำเนินการตามแนวทางนี้นั้น สิ่งที่ละเลยไม่ได้คือการสื่อสาร ในองค์กรเชิงบวกให้เกิดความเข้าใจและไม่ให้การเปลี่ยนแปลงนี้บั่นทอนขวัญกำลังใจในการทำงานของบุคลากร ซึ่งมีประเด็นหลักๆ 7 เรื่องดังนี้

1. วิเคราะห์ วางระบบการบริหารความคุ้มค่าของบุคลากร
ในลำดับแรกสิ่งที่องค์กรต้องทราบสถานะของตัวเองเสียก่อนว่า หากเราต้องการดำเนินกิจการให้บรรลุวิสัยทัศน์ ตามเป้าหมายและแผนกลยุทธ์ 3-5 ปี ขององค์กร ในแต่ละปีนั้น จุดเหมาะสมในด้านบุคลากรเป็นอย่างไร หรือเทียบง่ายๆคือ Staff Cost/รายได้ ควรเป็นเท่าใด ซึ่งดูจากบัญชีก็สามารถรู้ได้ว่าปัจจุบันตัวเลขอยู่ที่เท่าไหร่ แต่หลายองค์กรก็มักตอบไม่ได้ว่า แล้ว Staff Cost ที่เหมาะสมที่ยังทำให้เกิด Productivity ของบุคลากรสูงสุด ตัวเลขนั้นควรเป็นเท่าใด
ดังนั้นสิ่งที่องค์กรควรจะดำเนินการในเบื้องต้น คือ การแจกแจง Staff Cost ของแต่ละหน่วยงานออกมาให้ชัดเจนด้วย ว่าแต่ละหน่วยงาน ใช้ Staff Cost เป็นกี่เปอร์เซ็นต์ เมื่อเทียบกับรายได้ขององค์กร แปลง่ายๆค่า เรามีค่าใช้จ่ายพนักงานแผนกไหนมากน้อยเท่าใด
แต่ประเด็นสำคัญ ไม่ได้วิเคราะห์แค่เพียงแผนกใดมี Staff Cost มากหรือน้อยเท่านั้น แต่สำคัญคือ Staff Cost ที่มากน้อยนั้น สัมพันธ์กับคุณค่าที่แผนกนั้นสร้างให้กับองค์กรหรือไม่ ซึ่งแนวทางหลักคิดจะคล้ายๆกับการประเมินค่างานของตำแหน่งนั่นแหละ แต่นี่คือการประเมินคุณค่า (Value) ของแต่ละหน่วยงาน ว่าถ้าประเมินจากเกณฑ์ด้านต่างๆแล้ว แต่ละหน่วยงาน มีสัดส่วน Value ของแต่แผนกเป็นอย่างไร เหมาะสมกับสัดส่วน Staff Cost ที่ต้องจ่ายหรือไม่ (ต้องพึงระวัง Value ของหลายแผนกไม่ได้เกิดจากคนอย่างเดียว โดยเฉพาะแผนกที่ใช้เครื่องจักรหรือเทคโนโลยีแทนแรงงานเป็นสัดส่วนมากๆ ต้องเทียบจาก ต้นทุนค่าใช้จ่ายรวมแผนกด้วย)

2. ปรับ Process, Job & โครงสร้าง ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด
ถ้าองค์กรอยากทราบว่า บุคลากรที่เราใช้ในแต่ละขั้นตอน หรือแต่ละแผนกเหมาะสมหรือไม่ มากเกินไปหรือไม่ วิธีการที่ทำให้เห็นความแตกต่างชัดเจนคือ ลอง Design กระบวนการทำงานใหม่ดู โดยถ้าเอาเป้าหมายตามแผนกลยุทธิองค์กรมาเป็นโจทย์ และลองไล่กระบวนการกันใหม่ และสรุปให้ได้ว่า Process ที่สำคัญจริงๆ มีอะไรบ้าง สามารถรองรับเป้าหมายทั้งในปัจจุบันและอนาคตตามแผนกลยุทธ์ได้หรือไม่, Process ไหน จ้าง Outsource แล้วคุ้มกว่า สรุปแล้วเหลือกี่ Process และถ้าแบ่ง Process แบ่ง Process เหล่านั้นเป็นกลุ่มงาน/ประเภทงานหรือแบ่งเป็นแผนก เราจะต้องมีแผนกอะไรบ้างที่จำเป็น แต่ละแผนก มี Work Flow อย่างไร ใช้ทรัพยากรเท่าไหร่ และบุคลากรต้องมีความสามารถอะไรบ้าง ต้องใช้จำนวนเท่าไหร่
ซึ่งหากเราได้จำนวนบุคลากรที่เหมาะสมจากกระบวน Re Process Design แล้วก็สามารถนำมาเปรียบเทียบกับที่เป็นอยู่ในปัจจุบันได้ว่า ทำไมบางหน่วยงานถึงใช้คนมากกว่าที่ควรจะเป็นมาก การบริหารจัดการไม่ดีพอ หรือ ศักภาพบุคลากรไม่ได้ตามมาตรฐานที่ควรจะเป็น ซึ่งเราก็สามารถนำไปเป็นข้อมูลในการปรับปรุงพัฒนาการทำงานหรือพัฒนาคนได้อย่าง ถูกต้องตรงประเด็นต่อไป

3. Lean ตำแหน่งที่ไม่เกิดคุณค่าต่อธุรกิจ (กำไร เติบโต ยั่งยืน)
หลายองค์กรโดยเฉพาะองค์กรเก่าแก่ มักมีพนักงานหลายคนที่ถูกโปรโมทขึ้นมาเป็นผู้จัดการ หรือหัวหน้างานตามอายุงาน แต่กลับพบว่าคนเหล่านั้นไม่มีศักภาพเพียงพอที่จะทำงานตามมาตรฐานของตำแหน่งนั้นได้ บางองค์กรผู้บริหารก็ไปโยนภาระงานให้กับลูกน้องรุ่นใหม่ๆแทน กลายเป็นบุคคลต่างๆเหล่านั้น ไม่ได้สร้างคุณค่าให้กับองค์กรได้อย่างเหมาะสม ตามตำแหน่งที่ประจำอยู่ และในรายที่เลวร้ายกว่านั้น บุคลากรเหล่านั้นบางคน ก็มีพฤติกรรมที่เป็นอุปสรรค์ต่อความสำเร็จต่อเป้าหมายองค์กรหรือหน่วยงานด้วยซ้ำไป เช่น ตัดสินใจช้าสั่งการช้า ขัดขวางการทำงานของลูกน้องที่มีศักยภาพสูง เพราะเกรงลูกน้องจะได้ผลงาน และกลัวตัวเองจะหลุดจากตำแหน่ง ซึ่งเรื่องแบบนี้เกิดขึ้นมากมายในหลายองค์กร
ดังนั้น องค์กรต้องมีการกำหนด มาตรฐานหน้าที่และความสามารถของแต่ละตำแหน่งให้ชัดเจน มีการประเมินศักยภาพที่มีประสิทธิภาพ พัฒนาคนเหล่านั้นให้สามารถทำงานได้ตามมาตรฐานให้ได้เร็วที่สุด และหากใครไม่สามารถพัฒนาได้จริงๆ องค์กรเองก็ควรจะมีวิธีการในการบริหารจัดการคนเหล่านั้น ไม่ให้เป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จขององค์กรหน่วยงาน ไม่เป็นอุปสรรคต่อการทำงานของคนอื่น ส่วนจะจัดการอย่างไรก็ขึ้นกับนโยบายของแต่ละองค์กรด้วย ซึ่งไม่ขอกล่าวในที่นี้

4. บริหารผลงานเป็นสำคัญ แบบเป้าร่วม แผนร่วม ไม่ยึด JD เดิมๆ
ปัญหาใหญ่ปัญหาหนึ่งของหลายองค์กรคือ บุคลากรทำงานในแบบเดิมๆ ยึดตาม JD เดิมๆ พอมีโจทย์ใหม่เข้ามาก็อยากรับผิดชอบ ไม่มีใครเป็นเจ้าภาพ และการทำงานก็มักเป็นแบบทำเฉพาะงานตัวเองตาม JD ซึ่งมักไม่ค่อยสอดคล้องกัน ซึ่งบางองค์กรถึงขั้นทำงานร่วมกันไม่ค่อยได้มีความขัดแย้งกันในการทำงานระหว่างแผนก ซึ่งถือเป็นอุปสรรคสำคัญในการสร้างความสำเร็จขององค์กร
สิ่งที่ต้องปรับคือ ต้องกำหนดนโยบายให้ทุกตำแหน่งมีการทำงานเชิงกลยุทธ์ คือไม่ใช่ทำงานแค่ตาม JD เดิมๆเท่านั้น หากมีสถานการณ์ใหม่ โจทย์ใหม่ กลยุทธ์ใหม่ ต้องมีผู้รับผิดชอบและถือเป็น Job เชิงกลยุทธ์ของผู้รับผิดชอบโดยตรง อีกทั้งสามารถใช้เป็นผลงานในการประเมินผลงานประจำปีได้อีกด้วย ซึ่งองค์กรต้องปรับเงื่อนไขการประเมินผลงานให้รองรับ งานเชิงกลยุทธ์เหล่านี้ด้วย
และการทำงานนั้น ต้องปรับให้เป็นแบบ เป้าหมายร่วม เจ้าภาพร่วม แผนร่วม รับผิดชอบร่วม หมายถึงวัดผลงานร่วมกัน ได้ ก็ได้ทั้งทีม ตกก็ตกทั้งทีมเช่นกัน ซึ่งองค์กรต้องมีระบบ รูปแบบการทำงานรองรับที่มีประสิทธิภาพ โดยใช้แนวทางของการบริหารผลงานเชิงกลยุทธ์ (Strategic Performance Management Systems) ซึ่งหลักๆคือ องค์กรต้องมีวิสัยทัศน์ พันธกิจที่ทันโลก แผนกลยุทธ์องค์กรที่ถูกที่ใช่ มีเป้าหมาย/OKRs/ตัวชี้วัดชัดเจน (OKRs : Objectives and Key Results) หลังจากกำหนดเป้าหมายชัดก็กำหนดเจ้าภาพร่วมให้ชัด และทำแผนปฏิบัติการร่วมกัน ดำเนินการร่วมกัน และมีกระบวนการขับคลื่อนความสำเร็จที่ดีมีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะการขับเคลื่อนคนให้ทำงานบรรลุเป้าหมาย โดยอาจจะใช้ CFR Model ของระบบ OKRs ก็ได้

5. การพัฒนาเชิงกลยุทธ์ รับผิดชอบการพัฒนาตัวเอง ให้ได้ตามเป้า
หลังจากที่เรามีการปรับ Process ใหม่ มี Job ใหม่เกิดขึ้น บุคลากรหนึ่งคนอาจต้องรับผิดชอบมากขึ้น สิ่งสำคัญที่ต้องดำเนินการคือการพัฒนาอย่างถูกทิศทาง ได้ผล ตรงจุดและคุ้มค่าทันเวลา ซึ่งต้องดำเนินการทุกขั้นตอนอย่างเหมาะสม ไม่มากเกินไปจนเสียเงินเสียเวลา แล้วไม่คุ้มค่า และสิ่งแรกก่อนจะนำไปสู่กระบวนการพัฒนาคือโจทย์ในการพัฒนาตามแผนกลยุทธ์องค์รที่ชัดเจน ต้องตอบได้ว่าที่จะพัฒนานั้น พัฒนาเพื่อตอบโจทย์อะไร
จุดสำคัญในการพัฒนาที่หลายๆองค์กรมักผิดพลาดคือ ทำกระบวนการประเมินและพัฒนาตามหลักการทฤษฎี หรือเครื่องมือมากเกินไป เช่น ประเมิน Competency เพื่อหา Gap ลงละเอียดในแบบที่ต้องแบ่งทุก Competency เป็น 4-5 ระดับ กำหนดมาตรฐานของตำแหน่ง แล้วจึงประเมินเพื่อหา Gap แต่หลายๆองค์กรก็มักพบว่า กว่าจะปิด Gap หมด ลงทุนลงแรงลงเวลาไปมากมาย แต่สุดท้ายก็พบว่า ในหลายเป้าหมาย ผลงานก็ยังไม่เข้าเป้าอยู่ดี ซึ่งทั้งหมดก็เกิดจากความไม่เข้าใจอย่างแท้จริงและขาดประสบการณ์ในการพัฒนาที่มากพอ
และหัวใจสำคัญที่ขาดไม่ได้เลยในเรื่องการพัฒนาคือ อย่าให้เรื่องการพัฒนาบุคลากรเป็นหน้าที่ของ HR ในองค์กรเพียงฝ่ายเดียว เพราะแท้จริงแล้ว เจ้าภาพผู้รับผิดชอบหลักในการพัฒนา มี 3 ส่วนด้วยกัน นั่นคือ ตัวบุคลากรเอง หัวหน้างาน และ HR ซึ่งต้องสร้างความรู้ความเข้าใจและบริหารจัดการพัฒนาร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ

6. เน้นสร้างวัฒนธรรม สร้างความสุข และความเต็มที่ ในการทำงาน
หัวใจสำคัญในการสร้างความสำเร็จขององค์กรคือ การทำให้บุคลากร แสดงศักยภาพได้อย่างสูงสุด เพราะต่อให้บุคลากรจะมีความรู้ทักษะมากแค่ไหน ก็อาจไร้ความหมายถ้าขาดความมุ่งมั่นตั้งใจในการทำงาน แต่ประเด็นคือ จะสร้างแรงจูงใจอย่างไรถึงจะได้ผลอย่างแท้จริง ซึ่งถ้าคิดเร็วๆ คนทั่วไปก็มักจะนึกถึงผลตอบแทนเป็นสำคัญ แต่แท้จริงแล้วทั้งหมดเป็นเรื่องของ Component of Total Reward ซึ่งมีทั้งรางวัลที่เป็นเงิน (Extrinsic Reward) และการสร้างแรงจูงใจที่ไม่เกี่ยวกับเงิน (Intrinsic Reward) ซึ่งในด้านของผลตอบแทนที่เป็นเงินก็ทราบกันดีอยู่แล้ว ก็คือเรื่องเงินเดือน โบนัสสวัสดิการต่างๆ ส่วนแรงจูงใจที่ไม่ใช่เงินนั้น ก็เช่น เส้นทางความก้าหน้า, การได้รับอำนาจ, ความผูกพัน, การโมติเวทของผู้บังคับบัญชา, การได้รับการพัฒนา และการได้รับความสำคัญ ยอมรับ ชื่นชมยินดี ซึ่งเป็นทักษะและศิลปะที่หัวหน้างานทุกคนต้องเข้าใจและใช้เป็นพร้อมร่วมไปกับทักษะเรื่องอื่นๆเช่น การมีภาวะผู้นำ การโค้ช ฯลฯ เพื่อให้หัวหน้าแต่ละคนสามารถสร้างแรงจูงใจทีมงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
อีกประการที่ทำให้คนทำงานได้เต็มศักภาพอย่างยั่งยืนนั้น หัวใจคือเขาเหล่านั้นต้องมีความสุขและสนุกในการทำงาน ซึ่งสิ่งนี้จะได้จากสภาพแวดล้อม เพื่อร่วมงาน หัวหน้า บรรยการการทำงาน ซึ่งเครื่องมือที่ดีที่สุดในการสร้างสิ่งเหล่านี้ การที่องค์กรมีค่านิยมและวัฒนธรรม และสัมพันธ์ที่ดีต่อกันในองค์กรนั่นเอง แต่เรื่องนี้สร้างไม่ง่ายและใช้เวลานาน ดังนั้นองค์กรต้องให้ความสำคัญอย่างจริงจังจึง ทำอย่างถูกต้องและเต็มที่ ต่อเนื่อง จะประสบความสำเร็จ

7. ปรับระบบการบริหารบุคลากรให้ ดึงดูด จูงใจ และ รักษาบุคลากรให้ได้
สิ่งสำคัญในการบริหารจัดการบุคลากร ให้ยั่งยืนนั้น องค์กรต้องมีระบบการบริหารจัดการบุคลากรที่ดี เพื่อที่จะทำอย่างไร ให้องค์กรสามารถดึงดูด จูงใจ และรักษาพนักงานไว้ได้ ซึ่งประเด็นสำคัญคือ การมีระบบการทำงานที่ชัดเจน เป็นธรรม สนับสนุนให้การทำงานมีประสิทธิภาพ ซึ่งระบบบริหารจัดการที่จะตอบโจทย์ต่างๆ โดยหลักๆมีดังนี้
1) มีการประเมินค่างาน, โครงสร้างเงินเดือน/การจ่ายผลตอบแทนเป็นธรรม
2) มีระบบประเมินผลงาน และการให้รางวัล ที่เป็นธรรมและจูงใจ
3) มีขั้นตอน วิธีการ โครงสร้าง การจัดสรรหน้าที่ ชัดเจน มีประสิทธิภาพ
4) มีเงื่อนไข ระบบระเบียบต่างๆในการทำงาน ที่ชัดเจน และเอื้อต่อความสำเร็จ
5) มีเส้นทางความก้าวหน้า ที่ชัดเจน สร้างแรงจูงใจในการทำงาน
6) มีเครื่องไม้เครื่องมือ เทคโนโลยี ระบบ IT ที่ช่วยให้ทำงานง่าย มีประสิทธิภาพ
7) มีระบบการพัฒนาบุคลากร ที่ดี เหมาะสม มีประสิทธิภาพ
8) มีการสื่อสารความเข้าใจ ให้กับพนักงานที่ดี ไม่เกิดความเข้าใจคลาดเคลื่อน
ทั้งหมดที่กล่าวมา คือแนวทางภาพรวมในการปรับตัวด้านบุคลากรในองค์กร ซึ่งหากองค์กรใดกำลังเจอสถานการณ์ที่ต้องปรับตัว ในปัจจุบันหรือนาคตอันใกล้ ลองนำไปศึกษารายละเอียดเพิ่มเติมและปรับใช้ดูนะครับ เชื่อว่าจะทำให้สถานการณ์ขององค์กรดีขึ้นได้อย่างแน่นอนครับ

อ.ราเชนทร์ พันธุ์เวช

 
 
  Date:  3/2/2563 19:14:18